Juan Amador: »Du denkst, es kann dir nichts passieren«

Juan Amador: ein Ausnahmekoch, der alle Höhen und Tiefen kennt.

© Lukas Ilgner

Juan Amador: ein Ausnahmekoch, der alle Höhen und Tiefen kennt.

Juan Amador: ein Ausnahmekoch, der alle Höhen und Tiefen kennt.

© Lukas Ilgner

Falstaff: Sie kennen alle Seiten der Sterne-Gastronomie. Sie haben drei Sterne bekommen, waren ganz oben, dann die Insolvenz. Jetzt wieder auf der Jagd nach dem dritten Stern. Kann sich ein Drei-Sterne-Restaurant heutzutage überhaupt noch rechnen?

Juan Amador: Das ist nicht einfach zu beantworten, denn egal, was man tut, wenn man ein Spitzenprodukt auf den Markt bringen will, dann ist einem oft die Wirtschaftlichkeit im Weg. Nehmen wir den Einkauf in der Küche. Ich kann Forellen um sechs Euro das Kilo kaufen oder Rotbarben, die kosten 49 Euro das Kilo. Und dann kann ich mir überlegen: Will ich ein erfolgreicher Geschäftsmann sein oder will ich ein ganz besonderes Restaurant haben, eines, das zur Spitze gehört? Ich und viele meiner Kollegen entscheiden uns meist für die zweite Variante. Wir müssen uns aber dann auch irgendwann mit der Frage der Wirtschaftlichkeit befassen, denn sie taucht in jedem Fall irgendwann auf.

Wo entstehen in der Spitzengastronomie die größten Kosten?

Beim Einkauf, also beim Wareneinsatz, und beim Personal. Das sind die zwei größten Killer.

Wo liegt beim Wareneinsatz die magische Grenze?

Bis 30 Prozent, so lautet die Schulversion, ist alles noch im grünen Bereich. Darüber wird es heikel, heißt es. Demgegenüber steht aber die Sache mit der Qualität. Spitzenprodukte werden immer rarer und damit auch teurer. Deswegen gehe ich eher vom Deckungsbeitrag aus (Betrag zur Deckung der Fixkosten, Anm.). Ich versuche eher einen höheren Umsatz zu machen, um daraus den Deckungsbeitrag zu generieren. Ein Beispiel: Wenn ich jetzt am Tag 1000 Euro Umsatz mache und einen Wareneinsatz von 25 Prozent habe, dann habe ich einen Deckungsbeitrag von 750 Euro. Mache ich aber 5000 Euro Umsatz am Tag bei 50 Prozent Wareneinsatz, dann habe ich zwar einen extrem hohen Wareneinsatz, aber immerhin 2500 Euro Deckungsbeitrag. Deshalb kann ich mit dem Begriff Wareneinsatz wenig anfangen, ich halte das auch nicht mehr für zeitgemäß. Wenn wir eine gute Auslastung und einen guten Pro-Kopf-Umsatz haben, dann werden wir zwar nicht reich, aber es kann sich ausgehen. Vor allem, wenn dann noch Werbeverträge und Kochauftritte hinzukommen.

Um wirtschaftlich auf einen grünen Zweig zu kommen, haben viele Spitzenköche auch ein Zweitlokal, meistens eine Art Bistro oder Gasthaus mit wesentlich niedrigeren Preisen. Sie hatten hier in Wien am Anfang auch zwei Lokalversionen mit verschiedenen Preisklassen. Jetzt nicht mehr. Warum?

Das mit dem »einfachen« Zweitlokal hat bei uns überhaupt nicht funktioniert. Der Name »Amador« suggeriert offenbar etwas anderes als eine einfache Küche. Ich liebe ein gutes Schnitzel, aber man bringt es nicht mit mir in Verbindung. Gäste sagten uns oft, ein Gulasch oder ein Beuschl, das ist doch keine Sterne-Küche, da haben wir uns schon mehr erwartet. Deshalb haben wir im Vorjahr damit radikal aufgehört und konzentrieren uns jetzt nur noch auf unser Hauptrestaurant, mit einer größeren Küche und einem klaren Ziel.

Juan Amador mit Falstaff-Autor Herbert Hacker im Gespräch.
Juan Amador mit Falstaff-Autor Herbert Hacker im Gespräch.

© Lukas Ilgner

Dem dritten Stern?

Ja, gar nicht so sehr aus Ego-Gründen, sondern – das wird Sie vielleicht überraschen – auch aus wirtschaftlichen Gründen. Denn wie schon gesagt ist es ein Unterschied, ob uns ein Restaurant-Tisch pro Person 250 bis 300 Euro Umsatz bringt oder ein Bis­tro-Tisch im Schnitt nur 30 bis 50 Euro.

Nun hatten Sie aber schon mal ein Drei-Sterne-Restaurant in Deutschland – mit dem Ergebnis einer Insolvenz. Was wollen Sie jetzt besser machen?

Nachdem das damals in Mannheim schiefgegangen ist, wollte ich eigentlich aus dem ganzen Sterne-Zirkus aussteigen. Ich hatte keine Lust mehr. Mir hing dieser ganze Sterne-Wahnsinn zum Hals raus. Ich habe mich dann aus privaten Gründen entschieden, nach Wien zu gehen, um dort eigentlich eine etwas einfachere Geschichte zu machen. Ein eher einfaches Wirtshaus, aber doch auch mit einem Fine-Dining-Bereich. Nur hat man mir das leider nicht abgekauft. Schon im ersten Jahr hat uns Michelin zwei Sterne gegeben. So komisch das klingt, aber das hat uns nicht geholfen. Ein Stern wäre okay gewesen, das hätte auch mein Ego verkraftet. Aber zwei? Das ist irgendwo in der Mitte, da willst du doch sofort den dritten. Vor allem, da ich ja schon einmal drei Sterne hatte.

Gut, die wollen Sie jetzt wieder. Bleibt dennoch die Frage nach dem Unterschied. Wenn es einmal schon nicht funktioniert hat, warum soll es jetzt funktionieren? Was haben Sie damals falsch gemacht?

Wir haben ja in Deutschland recht rasch drei Sterne bekommen, obwohl das gar nicht unser Ziel war. Aber sie waren plötzlich da. Du kommst dann in so ein Ding rein, alle wollen plötzlich was von dir, alle wollen Interviews, es gibt sogar einen Bericht in der »New York Times«, du bist plötzlich der Superstar, die Leute kommen von überall in dein kleines Fachwerkhaus am Arsch der Welt. Ein halbes Jahr ausgebucht, du denkst, es kann dir sowieso nichts passieren, und dann wächst du, es kommen weitere Restaurants dazu und eine Kochschule, die viel zu groß ist. Alles wird dir vor die Füße geworfen. Und du denkst nie, was passiert, wenn das Ding wackelt. Und es hat irgendwann gewackelt …

Und genau in dieser Zeit kam auch noch die Finanzkrise hinzu.

Ganz genau. Ende 2008 ging es los. Unsere Hauptklientel ist uns damals über Nacht völlig weggebrochen. Die Frankfurter Banker waren plötzlich nicht mehr da.

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